据《经济日报》消息，上半年我国煤炭行业亏损面超过70%，50%以上的煤炭企业出现减发、欠发和缓发职工工资，煤炭销售利润率仅为3.7%——再创近10年来的最低水平，比全部工业平均利润率水平低1.8个百分点。由此看来，我国煤炭企业进入“越冬”期已是不争的事实。一时间，控产减产、调低税费、控制成本、减人提效等应对措施纷呈登场。一些仿佛“一夜回到十年前”的办法是否有效，在此暂不作讨论。

　　根据过去的经验和当下的现实分析，煤炭企业“越冬”恐怕不是短暂的一时或一事，在相对较长的一个阶段，一些权宜应对之计应该不会长期有效。因此，煤炭企业“越冬”，需要一个既面对现实、又立足长远的战略思维，并在这种思维下，对国内外煤炭行业及煤炭市场作整体性研判，确定好长期性努力方向，以及应对的基本法则和措施，有计划、有步骤地实施一个个具体有效的“越冬”措施。

　　也许，从当前煤炭企业面对的窘迫现实来看，在众多的企业战略中，首当其冲的应当是是营销战略。不过，笔者倒认为，越是在困难的情况下，越应该首先考虑的是发展战略。所有的企业战略问题，都应该归结到生存与发展战略之下来统筹布局。

　　在市场不景气的情况下，一说起生存与发展，常让人感觉生存与发展有所“相悖”。有的人也许会说，“生存都困难了，还妄谈什么发展?”其实，生存是基础，发展是活力，不建立在发展基础上的生存，在市场竞争条件下犹如逆水行舟，是没有多少回旋余地的，生存也难以为继。从长远讲，市场经济条件下的企业要生存，归根到底一句话，“发展才是硬道理”。但是，上项目、铺摊子、大搞产能扩张的外延式的发展已导致我国整个煤炭产业的产能建设盲目超前、产能规模过于庞大，这种“自酿苦酒自己喝”的发展模式，显然是当下我们煤炭企业谋求发展首先要摒弃的发展模式。走内涵式发展道路，才是我们需要认真考虑并实施的关键之举。

　　在这种情况下，我们煤炭企业的经营方式、营销战略、人才战略、融资及资源方面的战略，都应在内涵式生存与发展的总战略下谋篇布局，协调实施。实践证明，做大容易做强难。一味地走外延式发展道路，必将是“大而不强，自取灭亡”。只有以内涵式发展为方向，通过技术创新、管理创新、经营创新深挖企业内部潜力，整合和优化内部资源、提高管理能力和组织效率，以提高经济效益为主，才能凸显“1+1�2”的效能，来保障生产经营的有序、持续和市场地位的巩固。产能小的煤矿要精而强，产能大的矿井则要大而强。

　　当然，任何企业的生存与发展都离不了市场，客户获得率、客户保持率就是企业的生存力、发展力。目前，“多挖煤不挣钱、少挖煤会丢掉市场”的现状，着实考验着当下煤炭企业的营销智慧。“压价走量”是煤炭企业内耗的大忌，但“无量可走”乃企业“现金流”的大忌。当今涉及我国煤炭行业全局性、战略性的关键时期，处置不当将伤及整个煤炭产业的健康发展，必须要有大市场、大智慧，特别是国在大型煤炭企业，更应要有大局观念和社会责任感。继神华集团7月底表示2014年调减煤炭产量5000万吨、销量6000万吨之后，8月12日，中煤能源股份有限公司决定将2014年度原煤计划产量较原计划调减约10%。这不仅体现了国有大型企业的大局意识，还体现了在市场危局中敢于担当的精神。作为年产、销数亿吨煤炭的国有大型企业来说，减少10%的产、销量，虽是一笔不小的数额，但应该也是在可以承受的范围之内，可它所起到的市场调节作用和社会大局作用则远大于此。做个简单的假设，假如前述两家企业调减产、销量的计划得以实现，所置换出的10000万吨市场空间，对没退路的南方规模小的国有老矿山来说，相当于300多个30万吨级煤矿涉及数十万乃至上百万员工、家属的就业和正常生活。

　　不过，这是否就映证了某些人的“大矿减产、小矿增产”的担忧呢?从煤矿的实际情况看，减产容易增产难，因为煤矿的井型在一定时期是固定的，任何矿井都不可能随时随意地增加产量。直观地说，从内涵式发展的要求出发，大矿在产量上要减，小矿要通过整合提升在矿井的数量上减，共同配合控制煤炭市场总量的合理性，才是当下煤炭企业最应该考虑的营销战略。从我国煤炭资源分布与经济布局及发展状况看，北方的大型煤炭基地和南方的小型煤矿都应该有一个合理的存在，在此不过多赘述。

　　无论是守住营销渠道、巩固销售终端，还是降耗增盈、把控安全生产，一切的关键皆属“事在人为”，所以，市场越是紧迫，企业越是困难，我们越是要抓紧抓好煤炭企业的人才战略。人才战略是企业面临的关键问题，是企业发展战略的核心战略，人才问题是企业一切工作的出发点和落脚点。困难形势下，留人是关键。有人说，人才要走，不外两个原因，一是钱拿少了，二是心里不爽。钱拿少了，有可能造成人才的心里不爽，但如果没有一个起码的公平正义、和谐友好的工作平台及环境，人才会更加不爽。按正式一点的说法，就是要认真解决好人才的政治待遇和经济待遇问题。

　　另外，人才不是靠挖墙脚挖来的，更多的是培育出来的，因此，企业在任何时候都不能忘了对人才的培养。同时还要杜绝“企业一困难就减技术员”现象，如果仅从直接效果看，技术员还不如一线采掘工，因为采掘工可以出煤炭产量和掘进进尺，能够产生直接经济效益。但是，如果我们从企业长远的内涵式发展战略的要求出发，不仅不能减技术人员，还应注意技术人员的正常接续。

　　当然，煤炭企业的人才不仅仅是技术人员，还应该包括科技人才、管理人才、营销人才、公关人才。一定要吸取十余年前煤炭企业人才大量流失的教训，在当下日益高涨的深化改革、减人提效的呼声中，坚持“以人为本”，科学配员，注意保留和发挥好各类人才的积极性，以利于煤炭企业的可持续发展。

　　正如前面所述，内涵式发展的关键在于通过提高效率和价值收益的方式来增加剩余价值，其核心途径就是深化改革、激发活力，创新技术、增强实力，优化管理、提升竞争力。因此，煤炭企业如何在内外困局下实施好创新创效战略，又是一个急迫且又需长期经常考虑的问题。

　　概括地说，就是要坚持三个不动摇。

　　一是坚持推广应用新技术新工艺不动摇。坚决克服过去一些煤炭企业在困难时期“杀机”的教训，紧密结合生产实际需要，适时适度引进应用有利于促进煤矿安全生产、经济效益的新技术、新工艺、新设备，大力推进技术创新、技术进步，用现代技术改造传统产业，走好煤矿机械化、自动化、信息化之路，优化生产布局，改变“增产靠增人”的传统现象，用技术进步促进减人、提效、增盈。

　　二是坚持技术开发不动摇。健全完善技术开发管理体系，加强创新型人才队伍建设，鼓励广大技术人员，在实践中创新、在实践中完善，不断增加煤炭企业科技力量积累，为内涵式发展战略打好基础。

　　三是要坚持管理创新不动摇。“管理是生产力”已是共识，依靠科学管理来提高企业整体效能及效益的事例比比皆是。通过管理创新，按照内涵式发展的要求，积极借鉴其它行业的成功经验，打破习惯思维，优化企业内部管理结构，实现企业流程再造。

　　兖矿集团战略研究院院长牛克洪认为，应对产能过剩，企业管理理念和方略必须要求新转变，煤炭企业应由经验管理向科学管理转变。煤炭企业应进一步确立精益管理的推行理念、价值观，通过深入开展企业精益化管理，精益求精，精打细算，着力实现在每一个层级、每一个环节、每一道工序、每一个流程、每一个岗位、每一项业务中，都要充分合理性的实现少投入、少消耗，多产出、多创效。

　　“钱紧”之下，如何实施好融资战略，实现既能谋得符合企业需要的现金流这盆“好水”，又不致于急迫之下给企业的未来自套颈索的悖义，也是当下煤炭企业需要进行战略思维的问题。面对融资难、融资贵的问题，一些知名企业家和金融人士的观点几乎一致，就是企业自身一定要练好内功，加强管理，把企业做实，增强企业核心竞争力，实现企业融资能力的提升。中国银行间市场交易商协会秘书长时文朝指出，随着资本市场创新力度的不断加快，企业要学会借助多层次资本市场建设的机遇，发展多渠道、多元化融资。针对煤炭企业现状，有人提出，煤炭企业需要破旧立新，实现多渠道融资。

　　另外，作为资源型企业，资源战略必不可少。根据国土资源部重大项目《全国煤炭资源潜力评价》综合预测评价结果，全国2000米以浅煤炭资源总量5.9万亿吨，其中，探获煤炭资源储量2.02万亿吨，预测资源量3.88万亿吨。“谁拥有资源，谁就拥有未来”，这句固然不假，但在市场配置的前提，谁拥有的矿产资源多，谁的资金占用量就大。既不能盲目地过多地超前储备资源，也不能因为当前的困难，不顾企业的长远发展停止老矿井必要的资源接续工作。煤炭企业应以资源分布为产业布局的基础，结合自身发展战略及企业现状，谋而后动，可以合理占有储备资源，但再也不可盲目开发。

　　总之，国家产业结构正在调整，煤炭行业正处于产能高速释放期，产能过剩导致市场竞争更加激烈，经营压力巨大。如何在煤炭市场持续低迷、煤价大幅下滑的困难形势下渡过难关，保障企业的生存与发展，需要我们去进行战略思维的问题还有很多，是一项综合性、长远性的课题。切不可拘泥于现状、停留于眼前来解决面对的各种问题，否则，企业将走不了多远。