在刚刚过去的2016年里，大家都在为酒钢担心。工人们担心：收入会不会继续减少?干部们担心：亏损会不会如影相伴?全社会也在担心：这个有着58年历史的大型国企会不会倒下?

所有的担忧都源于一个数字：2015年，酒钢亏损超过90亿元!

酒钢真的走到了悬崖边，再向前滑行一步，将坠入深渊!

一年过去了，在步入2017年时，酒钢的步履变得自信与从容。2016年，酒钢在产量、销售收入大幅减少的情况下，全年实现盈利20.3亿元。

悬崖边的酒钢，是怎样脱离险境、扭亏为盈的?其实，秘 在刚刚过去的2016年里，大家都在为酒钢担心。工人们担心：收入会不会继续减少?干部们担心：亏损会不会如影相伴?全社会也在担心：这个有着58年历史的大型国企会不会倒下?

所有的担忧都源于一个数字：2015年，酒钢亏损超过90亿元!

酒钢真的走到了悬崖边，再向前滑行一步，将坠入深渊!

一年过去了，在步入2017年时，酒钢的步履变得自信与从容。2016年，酒钢在产量、销售收入大幅减少的情况下，全年实现盈利20.3亿元。

悬崖边的酒钢，是怎样脱离险境、扭亏为盈的?其实，秘诀只有4个字：改革、创新。4个字的秘方，是痛定思痛的结果。酒钢剖析了亏损的原因，内因主要是机制僵化，责任缺失，市场压力不能在企业内部真正得到传导;外因主要是企业地处偏远，原燃料、产品两个市场在外，产品又缺少特色。

在改革和创新的旗帜下，一年来，4万名酒钢人砥砺前行，在悬崖边筑起了一道堤坝，阻止了企业滑向继续亏损的深渊。

1.大变革

简政放权激发各主体活力

巨亏在肩，大难当头，酒钢下决心“刮骨疗伤”——以完善法人治理结构、深化企业运营管理改革、推进三项制度改革为突破口，全面深化内部改革工作，为企业实现扭亏脱困注入活力。

酒钢原有的集团管控方式为运营管控型，集团统管生产调度、物资采购和产品销售，分、子公司主要负责生产。随着市场供需关系发生逆转，问题越发明显，集团总部集权过度，分、子公司缺乏经营活力，总是“软绵绵”的，缺少一股“拼劲儿”。

痛点往往也是突破点。随着改革大幕的拉开，酒钢坚持问题倒逼，大力实施简政放权，重新界定集团总部与分、子公司的职责权限。集团总部聚焦战略规划、产权管理、资产管理、预算管理、重要人事任免和风险防控六大关键职能，将生产管理、采购、销售、进出口等权限，毫不保留地下放给了分、子公司。

“收下”经营权、管理权、购销权等一系列“成人礼”，各分、子公司显然不能躺在集团怀里“等奶喝”，而要长大成人担重任，直面市场闯天下。

简政放权，让手握各种权力的管理团队在承担责任的同时，也不断迸发出活力。2016年，宏兴股份公司在“收权”落实主体责任的同时，为基层各单位放权，全面激发活力，经营局面发生了翻天覆地的变化，实现了从“亏损王”到盈利6.8亿元的华丽转身。

2.压任务

传递压力让主体责任“落地生根”

改革释放出的活力，充分体现在领导干部身上。以往，各分、子公司由集团管着“吃喝”，哭了就“有奶喝”，造成很多管理团队的带头人没有忧患意识，缺乏干事创业的拼劲儿。

2016年，为应对严峻形势，完成大幅减亏任务，酒钢对经营业绩考核体系进行了优化调整。集团对二级经营性单位负责人实施了经营责任风险抵押，考核指标为集团公司下达的年度利润目标。如果实现经营目标，集团给予主要负责人风险抵押金等额风险激励;如果未实现经营目标，风险抵押金归集团所有。

这一“押”，让领导干部感受到了实实在在的“压”。而恰恰是这样的压力，转变成了“想尽一切办法”的动力，让主体责任真正“落地生根”，结出“活力之果”。过去那些传统的“等、靠、要”思想和“庸、懒、散、漫”行为不见了踪影，主动搏击市场想办法、找方法、循章法的氛围日益浓厚。数据显示，2016年，酒钢纳入经营责任风险抵押考核的23家单位中，全年完成风险抵押责任指标的有22家;完不成的仅有1家。

2016年，酒钢围绕劳动、人事、分配三项制度改革，积极探索员工职业化从业、专业化管理的模式;试行中层经营管理人员分级管理;实行中层经营管理人员任期制和聘任制;在领导干部空缺单位，实施经营负责人职业经理人式公开竞聘，全年公开竞聘19名成员单位经营负责人和部门业务负责人，开辟了选人、用人的新途径。

此外，为充分贴近市场，2016年，酒钢组建成立了能源中心、物流中心等7个专业中心，明确了各中心功能定位，按照市场化要求运作，以增强企业活力、实现国有资产保值增值为主要目标，依法独立自主开展生产经营活动。

3.新理念

市场为王充分运用市场手段

困境之中，若沿用以往的“老路子”，定会走进“死胡同”。

2016年，随着改革步伐的深入，酒钢将新理念、新策略、新方式作为“药剂”，注入企业生产、经营、购销各个环节，挖掘全流程“掘金”能力。不局限于一种格局、一条路子、一个方法的“求新”之变，也让酒钢提升了自身的实力。

“新”字首先体现在观念上。

作为一个有着50多年发展历史的国企，酒钢长期以来“止步不前”的经营理念，在市场危机来临之时不堪一击。

吃了与市场脱节的“恶果”，2016年，酒钢树立了“市场为王”的新理念。随着简政放权的红利释放，各产业中心和分、子公司真正成为市场主体，学会看市场“脸色”，抢抓市场机遇，逐渐成为闯市场的受益者。

宏兴股份公司建立产销研一体化机制，结合市场积极开展经济配料研究，合理调配经济性资源，全年生铁成本同比降低13%，优于行业平均7.3个百分点;以效益最大化为原则，灵活确定铁水流向和轧线生产组织模式。2016年，该公司通过经济配料实现增效约7000万元。

东兴铝业公司准确研判氧化铝市场，在低价位时择机采购，并积极与运输部门沟通，2016年实现氧化铝到货340万吨，剔除运费后采购均价为1977元/吨，同比下降15%，低于国内市场现货均价66元/吨。同时，该公司密切关注市场变化，优化产品流向，合理控制出货节奏，全年销售铝液64.5万吨，同比提高26%。

物流中心紧盯铁路运输政策动态，加强路企协调，同时与各产业单位购销部门充分配合，争取到了矿石、动力煤、钢材、铝锭、水渣等物料的铁路运价优惠政策，全年实现运费节支1.6亿元，同比增效7260万元，增幅为84%。2016年，酒钢自营的嘉策铁路，运量首次达到500万吨，大幅降低了酒钢原燃料运输成本。

4.新策略

算账经营做好去产能工作

生死悬崖，如果说改革为酒钢筑起了一道堤坝，那创新则成为另一个屏障。

2016年，酒钢坚持算账经营、淡化规模的新策略，对现金流为负、工艺技术落后和环保及能耗不达标的产线，对市场过剩、效益低下的部分产品，组织停产限产。截至目前，酒钢已压减生铁产能100万吨、粗钢产能140万吨，完成了甘肃省下达的去产能任务。与历史最高产量相比，酒钢钢铁产能已降低了近半。

一年来，酒钢全面贯彻低成本和算账经营的指导思想，把低成本制造贯穿于采购、生产等各个环节，依靠管理提升和技术进步，深度挖掘全产业链降本增效潜力，降库存，降费用，降成本。数据显示，2016年，酒钢生铁成本、电解铝成本、供电完全成本同比分别下降了13%、23%、12%。

困境之中，全员岗位创新和群众性经济技术工作亮点纷呈。2016年，酒钢共立项创新项目1881项，筛选出15项职工岗位创新成果参加了第九届国际发明展，分获2项金奖、6项银奖、4项铜奖。

5.新方式

调整结构强化资金流管理

“新”字还体现在结构调整上。

2016年，酒钢下大力气通过科技创新优化产品结构，为企业“拓新路”。酒钢以产品结构调整、高附加值产品开发为重点，成功研发高性能建筑结构用钢、汽车结构用高强钢、桥梁用钢、经济型双相不锈钢等产品;创新性地同时添加铝、镁和稀土元素，形成具有酒钢独立知识产权的锌铝镁合金产品及其生产技术，实现了我国此类产品零的突破，填补了国内空白;马氏体不锈钢产品质量得到进一步改善，每月稳定为国内最大的刀具生产企业供货。2016年，酒钢累计调整品种25种，高附加值产品比例占到26.9%，实现新品创效6000万元。

酒钢还在资金管理上求新求变，取得了意想不到的效果。

面对资金异常紧张、发债受阻、融资困难的巨大压力，酒钢坚持现金流为正的原则，进一步强化资金流管理，以收定支，量入为出，从紧预算，多渠道筹措资金，实现了128亿元到期债券的刚性兑付，确保了公司资金安全。此外，酒钢加大应收账款清欠力度，全年清欠应收账款10亿元，降低了资金风险。

酒钢以预算管理为核心，强化资金集中统管，实施票据池等多种管理手段，提高资金管控筹划能力和利用效率，全年减少带息负债规模50亿元，减少利息支出7.18亿元。同时，酒钢大幅压减各项费用，全年期间费用完成91.5亿元，同比降低17.7亿元，降幅为16.2%。

酒钢积极探索推行“轻资产、低库存”运作，优化储备定额标准，减少存货资金占用。2016年，集团平均存货资金占用为86.8亿元，同比降低47.5亿元，降幅为35.4%。

“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”面临生死深渊，酒钢用改革和创新走出了险境，也为企业未来发展开拓了一片新天地。

诀只有4个字：改革、创新。4个字的秘方，是痛定思痛的结果。酒钢剖析了亏损的原因，内因主要是机制僵化，责任缺失，市场压力不能在企业内部真正得到传导;外因主要是企业地处偏远，原燃料、产品两个市场在外，产品又缺少特色。

在改革和创新的旗帜下，一年来，4万名酒钢人砥砺前行，在悬崖边筑起了一道堤坝，阻止了企业滑向继续亏损的深渊。

1.大变革

简政放权激发各主体活力

巨亏在肩，大难当头，酒钢下决心“刮骨疗伤”——以完善法人治理结构、深化企业运营管理改革、推进三项制度改革为突破口，全面深化内部改革工作，为企业实现扭亏脱困注入活力。

酒钢原有的集团管控方式为运营管控型，集团统管生产调度、物资采购和产品销售，分、子公司主要负责生产。随着市场供需关系发生逆转，问题越发明显，集团总部集权过度，分、子公司缺乏经营活力，总是“软绵绵”的，缺少一股“拼劲儿”。

痛点往往也是突破点。随着改革大幕的拉开，酒钢坚持问题倒逼，大力实施简政放权，重新界定集团总部与分、子公司的职责权限。集团总部聚焦战略规划、产权管理、资产管理、预算管理、重要人事任免和风险防控六大关键职能，将生产管理、采购、销售、进出口等权限，毫不保留地下放给了分、子公司。

“收下”经营权、管理权、购销权等一系列“成人礼”，各分、子公司显然不能躺在集团怀里“等奶喝”，而要长大成人担重任，直面市场闯天下。

简政放权，让手握各种权力的管理团队在承担责任的同时，也不断迸发出活力。2016年，宏兴股份公司在“收权”落实主体责任的同时，为基层各单位放权，全面激发活力，经营局面发生了翻天覆地的变化，实现了从“亏损王”到盈利6.8亿元的华丽转身。

2.压任务

传递压力让主体责任“落地生根”

改革释放出的活力，充分体现在领导干部身上。以往，各分、子公司由集团管着“吃喝”，哭了就“有奶喝”，造成很多管理团队的带头人没有忧患意识，缺乏干事创业的拼劲儿。

2016年，为应对严峻形势，完成大幅减亏任务，酒钢对经营业绩考核体系进行了优化调整。集团对二级经营性单位负责人实施了经营责任风险抵押，考核指标为集团公司下达的年度利润目标。如果实现经营目标，集团给予主要负责人风险抵押金等额风险激励;如果未实现经营目标，风险抵押金归集团所有。

这一“押”，让领导干部感受到了实实在在的“压”。而恰恰是这样的压力，转变成了“想尽一切办法”的动力，让主体责任真正“落地生根”，结出“活力之果”。过去那些传统的“等、靠、要”思想和“庸、懒、散、漫”行为不见了踪影，主动搏击市场想办法、找方法、循章法的氛围日益浓厚。数据显示，2016年，酒钢纳入经营责任风险抵押考核的23家单位中，全年完成风险抵押责任指标的有22家;完不成的仅有1家。

2016年，酒钢围绕劳动、人事、分配三项制度改革，积极探索员工职业化从业、专业化管理的模式;试行中层经营管理人员分级管理;实行中层经营管理人员任期制和聘任制;在领导干部空缺单位，实施经营负责人职业经理人式公开竞聘，全年公开竞聘19名成员单位经营负责人和部门业务负责人，开辟了选人、用人的新途径。

此外，为充分贴近市场，2016年，酒钢组建成立了能源中心、物流中心等7个专业中心，明确了各中心功能定位，按照市场化要求运作，以增强企业活力、实现国有资产保值增值为主要目标，依法独立自主开展生产经营活动。

3.新理念

市场为王充分运用市场手段

困境之中，若沿用以往的“老路子”，定会走进“死胡同”。

2016年，随着改革步伐的深入，酒钢将新理念、新策略、新方式作为“药剂”，注入企业生产、经营、购销各个环节，挖掘全流程“掘金”能力。不局限于一种格局、一条路子、一个方法的“求新”之变，也让酒钢提升了自身的实力。

“新”字首先体现在观念上。

作为一个有着50多年发展历史的国企，酒钢长期以来“止步不前”的经营理念，在市场危机来临之时不堪一击。

吃了与市场脱节的“恶果”，2016年，酒钢树立了“市场为王”的新理念。随着简政放权的红利释放，各产业中心和分、子公司真正成为市场主体，学会看市场“脸色”，抢抓市场机遇，逐渐成为闯市场的受益者。

宏兴股份公司建立产销研一体化机制，结合市场积极开展经济配料研究，合理调配经济性资源，全年生铁成本同比降低13%，优于行业平均7.3个百分点;以效益最大化为原则，灵活确定铁水流向和轧线生产组织模式。2016年，该公司通过经济配料实现增效约7000万元。

东兴铝业公司准确研判氧化铝市场，在低价位时择机采购，并积极与运输部门沟通，2016年实现氧化铝到货340万吨，剔除运费后采购均价为1977元/吨，同比下降15%，低于国内市场现货均价66元/吨。同时，该公司密切关注市场变化，优化产品流向，合理控制出货节奏，全年销售铝液64.5万吨，同比提高26%。

物流中心紧盯铁路运输政策动态，加强路企协调，同时与各产业单位购销部门充分配合，争取到了矿石、动力煤、钢材、铝锭、水渣等物料的铁路运价优惠政策，全年实现运费节支1.6亿元，同比增效7260万元，增幅为84%。2016年，酒钢自营的嘉策铁路，运量首次达到500万吨，大幅降低了酒钢原燃料运输成本。

4.新策略

算账经营做好去产能工作

生死悬崖，如果说改革为酒钢筑起了一道堤坝，那创新则成为另一个屏障。

2016年，酒钢坚持算账经营、淡化规模的新策略，对现金流为负、工艺技术落后和环保及能耗不达标的产线，对市场过剩、效益低下的部分产品，组织停产限产。截至目前，酒钢已压减生铁产能100万吨、粗钢产能140万吨，完成了甘肃省下达的去产能任务。与历史最高产量相比，酒钢钢铁产能已降低了近半。

一年来，酒钢全面贯彻低成本和算账经营的指导思想，把低成本制造贯穿于采购、生产等各个环节，依靠管理提升和技术进步，深度挖掘全产业链降本增效潜力，降库存，降费用，降成本。数据显示，2016年，酒钢生铁成本、电解铝成本、供电完全成本同比分别下降了13%、23%、12%。

困境之中，全员岗位创新和群众性经济技术工作亮点纷呈。2016年，酒钢共立项创新项目1881项，筛选出15项职工岗位创新成果参加了第九届国际发明展，分获2项金奖、6项银奖、4项铜奖。

5.新方式

调整结构强化资金流管理

“新”字还体现在结构调整上。

2016年，酒钢下大力气通过科技创新优化产品结构，为企业“拓新路”。酒钢以产品结构调整、高附加值产品开发为重点，成功研发高性能建筑结构用钢、汽车结构用高强钢、桥梁用钢、经济型双相不锈钢等产品;创新性地同时添加铝、镁和稀土元素，形成具有酒钢独立知识产权的锌铝镁合金产品及其生产技术，实现了我国此类产品零的突破，填补了国内空白;马氏体不锈钢产品质量得到进一步改善，每月稳定为国内最大的刀具生产企业供货。2016年，酒钢累计调整品种25种，高附加值产品比例占到26.9%，实现新品创效6000万元。

酒钢还在资金管理上求新求变，取得了意想不到的效果。

面对资金异常紧张、发债受阻、融资困难的巨大压力，酒钢坚持现金流为正的原则，进一步强化资金流管理，以收定支，量入为出，从紧预算，多渠道筹措资金，实现了128亿元到期债券的刚性兑付，确保了公司资金安全。此外，酒钢加大应收账款清欠力度，全年清欠应收账款10亿元，降低了资金风险。

酒钢以预算管理为核心，强化资金集中统管，实施票据池等多种管理手段，提高资金管控筹划能力和利用效率，全年减少带息负债规模50亿元，减少利息支出7.18亿元。同时，酒钢大幅压减各项费用，全年期间费用完成91.5亿元，同比降低17.7亿元，降幅为16.2%。

酒钢积极探索推行“轻资产、低库存”运作，优化储备定额标准，减少存货资金占用。2016年，集团平均存货资金占用为86.8亿元，同比降低47.5亿元，降幅为35.4%。

“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”面临生死深渊，酒钢用改革和创新走出了险境，也为企业未来发展开拓了一片新天地。

 来源：酒钢集团