按照河钢舞钢《以产线为独立市场单元的组织结构扁平化实施方案》的总体设计，近日，公司高层分别担任宽厚板单元、产线支撑单元、非钢单元、公共服务和管理平台“三个单元一个平台”总经理，并全面展开工作，公司第二轧钢厂、第二炼钢厂也正式试行作业长制。这标志着公司扁平化管理体制变革工作正式拉开大幕。公司将以市场为导向，以客户为中心，以流程为基础，以制度为保障，以员工为根本，颠覆传统的金字塔式的直线型组织结构，加快“去行政化”、“去中间层”进程，适应客户需求和打造宽厚板领军企业目标需要，构建以产线为独立市场单元的扁平化组织结构，建立以价值创造为核心的生产经营模式，全面提高资源配置与运营效率，充分激发和释放企业活力。

为积极稳妥地推进管理体制变革，激发企业活力，9月份以来，公司认真贯彻落实集团管理体制变革说明会精神，成立了以董事长、党委书记邓建军和总经理李建朝为组长的组织结构变革推进小组，组建了管理变革工作团队，派出相关部门人员赴先进单位考察学习，组织领导班子和广大干部职工进行多轮次学习研讨，根据集团管理体制变革的要求，在充分吸纳外部先进做法和广大干部职工智慧的基础上，研究制订了河钢舞钢《以产线为独立市场单元的组织结构扁平化变革实施方案》。

按照“顶层设计、总体规划，分步实施、持续改进”的基本原则，公司管理体制变革工作将本着“有利于减少组织层次，提高公司整体管控效率;有利于过程协同和单位协作，提高整体运营效果;有利于简化业务流程，快速响应客户需求和内部现场变化;有利于内部价值创造、价值评价、价值肯定，促进创新创造和优秀人才脱颖而出;有利于培育过程能力和人才梯队成长，提升公司可持续发展能力;有利于把最优质的资源配置到产线上，进一步激发企业活力”的原则深入展开。着力实现三大规划目标：一是探索并逐步构建具有舞钢特色、具有比较优势的宽厚板业务生产经营模式，传递市场压力，激发全员活力，提升企业效率。二是构建“流程与指挥链最短、价值创造能力最大、整体运营效率最优”的扁平化组织结构，强化主体责任，提高绩效水平，增强企业发展后劲。三是建立并有效运行层级简短、责任明晰、制度完善、快速反应的管理体系，让指挥人员更加接近市场前沿和效益中心。

根据组织结构扁平化变革方案，公司整体组织架构将按照“三个单元和一个平台”的“3+1”模式设置，“三个单元”分别是宽厚板市场单元、产线支撑服务单元、非钢市场单元，“一个平台”是公共管理与服务平台。各单元和平台负责人由公司领导担任，以实现公司高层与产线的零距离。宽厚板市场单元主要负责市场营销、合同生产、科研开发，“产销研”一体化机制深化，推动河钢舞钢由产品销售向价值创造转变，提高产品盈利水平。产线支撑服务单元主要负责向生产运行团队提供原辅材料、能源介质、设备检修、物流运输、信息平台建设与运行管理等服务。非钢市场单元主要负责本单元的业务规划与发展，提供内外部市场产品与劳务服务。公共管理与服务平台主要负责管控职能的有效履行和管理服务的有效提供。宽厚板市场单元、产线支撑服务单元、非钢市场单元和单元内部各单位之间，是市场规则下的内部供求关系。各单位坚持市场化原则，提供产品和服务，加强成本控制，提高经营绩效。公共管理与服务平台的价值，主要体现在公司赋予的专业职能是否履行到位，提供的服务是否让内部单位满意。

在宽厚板市场单元，公司组建市场营销、生产运行、技术研发三个团队，分别由公司领导担任团队负责人，以进一步深化产销研一体化机制，实现5个“零距离”，即公司高层与宽厚板产线之间的“零距离”，销售与顾客之间的“零距离”，生产与销售之间的“零距离”，技术与生产、销售之间的“零距离”，产线支撑与生产运行之间的“零距离”。

结合扁平化管理体制变革，公司同步推进四项工作。一是推行作业长制。实行作业长制的单位，统一设置综合办公室、生产技术室、动力设备室等3个专业室和若干个作业区。作业长对作业区全面负责。公司赋予作业长五项管理权力，即生产作业指挥权、协作经营管理权、奖金分配决定权、岗位(含班组长)组合聘任权、后备作业长培训推荐权。作业长将成为公司受尊敬、十分关键的岗位。11月1日起，公司第二轧钢厂、第二炼钢厂已经按照本方案开始试行作业长制。二是进一步推进优质资源向产线的集中，推进集中一贯制。公司搭建平台，构建程序，对产线放权，以产线效率最大化决定资源配置，全面激发产线活力，提升产线效率。三是完善“产销研”一体化机制。在宽厚板市场单元，完善以市场为核心、以生产为保证、以技术为支撑的“产销研”一体化机制，进一步提升宽厚板产线价值创造能力和市场竞争能力。在公司现有各个品种钢研究室的基础上，跨单位成立若干重大品种研究组，推进以课题制为组织形式的品种研发，瞄准高端，替代进口，紧盯国家重大工程项目以及国家战略领域用钢需求，研发一批、储备一批、销售一批，不断推进产品升级，全力打造宽厚板产品和技术领先优势。同时，跨单位成立多个专项工艺技术研究课题组，打破部门和厂际界限、职务和分工界限，加大工艺技术和产品质量攻关，全方位提升精品保证能力。四是本着优秀技术人才和操作人员优先配置到宽厚板产线，最大限度激发活力、提升绩效的原则，优化改进人力资源管理。

为加快扁平化管理变革进程，公司明确了时间进度节点要求。今年11、12月，为方案试运行阶段，相关部门围绕公司组织结构扁平化实施方案同步制定实施细则和各项落实措施。2017年一季度为运行提升阶段，全面完善组织架构和体制机制，简化业务流程，实现“5个零距离”，充分激发企业活力，全面提高整体管控效率和运营绩效。

来源：河钢集团